时至今日，数控切割机行业发展速度很快，对于我们我们这样的代理商公司面临更多的挑战。
     数控切割机企业一个很重要的发展就是代理商（经销商）的发展，如果能够招到强势、给力的代理商（经销商），品牌将会很快在地域市场扎根立稳，所以几乎每个厂家都在找适合自己的代理（经销商），发展代理商（经销商），这就是渠道的力量。
     所以我们不断发展自己，在这个行业里产生竞争力，就是想成为那个大多数数控切割机品牌在挑选的对象。
    “渠道”到底是什么？厂家和代理商（经销商）对待其的认识和掌握都存在着思维和方法上的“差异”。在厂家看来，“渠道”就是“代理商（经销商）”，于是在制订渠道战略时，过多考虑如何制定代理商（经销商）战略，包括针对代理商（经销商）的渠道激励计划、代理商（经销商）管理等等，而忽略了渠道建设和管理本身；而在有些代理商（经销商）看来，渠道就是自己。于是自己定位为“渠道”本身，一些代理商因为“认知”偏差而变得日益浮躁起来，把自己在下游分销渠道中拥有的资源和在市场运作上的一些经验作为与厂家博弈的“资本”，甚至有时会出现“店大欺客”的现象，并要挟某厂家：在我的地盘，客户非我莫属。我做不起来的市场，其他人也别想做起来。类此这些，都是引发厂商关系矛盾的关键因素所在。
    这就是作为数控切割机代理商剖析自我的缘故，与一些品牌合作了一段时间之后，我们都要学会选择、学会审视自我，选择是看我们的合作伙伴是否有同等心态的对待我们重视我们或者说这个品牌有没有明确的市场目标，是有清晰的规划还是一片盲目的，我们也要学会选择合作伙伴，学会取舍。学会审视自我就是像上面所说的，作为代理商我们有没有膨胀浮躁，有没有和厂商之间产生不可逾越的矛盾。
     一个人不可能把产业链上所有的钱全赚了，直销有直销的优势，代理有代理的强处。一般来说，工业品销售，厂家都会采取在地方设置各级代理的方式快速和节省成本、更贴近市场的发展模式，甚至于在某些行业和国家，如美国，法律规定汽车不得直销，必须授权代理商才能销售。而在我国的数控切割机行业，总部＋办事处＋代理商＋非正式授权经销商这种渠道模式比较流行，这也符合数控切割机作为工业品的营销思路。这种渠道模式会在发展中产生以下竞争：同一市场上代理商与办事处的竞争、代理商与代理商的竞争、不同市场代理商的越界竞争、同一市场上不同品牌对代理商的竞争……

  相对来说，厂家与代理商之间厂家会处于更强势的地位，但这也视品牌、代理商和地域市场的不同而不同。尤其是国内众多小品牌，自身影响力不大，单一的授权代理根本无法养活一家代理商，因而对代理商就没有约束力。而由于入行门槛降低，国内的小品牌又不断涌现，找代理商代理自家品牌的企业就非常多，对有规模和实力代理商的争夺就很普遍，这些受厂家争抢的代理商，逐步演变成一种“托卖”模式，也就是说不需要为产品承担责任，产品卖出与否、卖得好与坏、卖得是否有钱赚它全然不顾。同时，代理商对厂家和品牌也就缺乏相应的忠诚度，因为其产品可做可不做，因而厂家对代理商的搭售行为也就睁一只眼闭一只眼。由此产生的另一个问题就是，由于价格问题和约束力欠缺，导致大量代理商在售后服务中提供高仿、替代品，使数控切割机行业售后服务质量参差不齐，既拉低了客户机器运行成本，也导致了各种客商矛盾和设备故障。
     在数控切割机越来越成熟的今天，各品牌、产品和企业之间的竞争，已不是单一要素的竞争，除价格、质量等显性要素外，服务、附加值、渠道、企业发展战略等隐性要素也是企业和品牌长远发展、可持续发展竞争的重要方面。只有做好在复杂市场环境下进行残酷竞争的准备，才能屹立于世界数控切割机品牌之林。
     而作为代理商，我们不只要对我们所代理的品牌负责，更要对我们的终端客户负责。